【議論のルール】

・思いつく限り書き出す

・原因が思いつかないところまで書き出す（最後に残ったのが真因かもしれない）

・意識や感情論ではなく、事実・事象に目を向ける(標準化できるか？)

・定数ではなく、変数的な「原因」に目を向ける（即効性があり効果が見込めるか？）

・洗い出した原因に対して下から上で改善策や目標を書き出す（V字構造）

・改善策や目標は具体的であること

　　※ブレインストーミングのアウトプットの一例

 

議論の結果、プロジェクトに対して「レビュー活動が未醸成」ということが遅れる理由ではないかと結論づけた。

「一旦、結論を出したけれど、他に重大な問題点が出てきた場合はその対策もしていこう。まずは、各工程のレビューを体系的に行うことで、手戻りをなくそう」

 課長Aとそのチームは、具体的なKPIを定め改善に取り掛かった。

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■実績工数から真因を探す

仕事は「人」が中心に行うものです。そのため、課題の原因と対策が感情論になることがあります。

 対策が感情論になっている例）

課題：プロジェクトの遅れ

⇒原因

　・無理な納期で握った営業が悪い

・メンバーのスキル不足

　・メンバーのモチベーション不足

⇒対策

　・できるまで帰らない

　・気合と根性でやりきる

　・当事者意識を持つ

 

私(筆者)はその昔ボスから根性論を叩き込まれたクチなので、上記の例のようなアウトプットが出た際には「そうだ‼」「確かに‼」と脊髄反射します。

しかし、根本の改善や対策が標準化されていないことに違和感も覚えていました。

仕事は長く続きます。類似プロジェクトは繰り返し生まれます。その中で、チームが継続して改善できるような対策が必要になります。そして改善は仕組化し、効果を標準化することが大切です。

では、どこから課題点を見つければよいのでしょうか。

ポイントは「数値」…つまり、実績工数を見ることです。

実績工数は命令や叱咤激励はしませんが、静かに語りかけてきます。

実績工数の数値を洗い出すことで、課題が浮き彫りになります。課題が浮き彫りになったら、その数値を改善させるための適切な目標を立てることが大切です。

 次章では、課長Aチームの変化を紹介します。

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■工数管理をはじめてからの発見と変化

工数管理を始めてから、チームに起こった変化を課長Aは感じていた。

 ・自分やメンバーの負荷や業務の遅れに気づきやすくなった

・進行中プロジェクトの工数比率から具体的な状態把握ができるようになった

・思い込みではなく数値的な根拠を持って議論をすることができるようになった

 今まではミスや納期遅れがある場合、誰かに原因を擦り付け、自暴自棄になる集団だったが、工数管理を行うことで、課題に対して前向に取り組むチームに変化した。

これは大きな収穫だった。そのことをポジティブフィードバックとして、課長Aはメンバーに伝えた。

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■工数管理の次のチャレンジ

ある寒い朝、課長Aは再び役員室に呼ばれた。

役員Bが話し始める。

「Aちゃん、調子はどや？工数管理はできてきていて、雰囲気も良いときいとるよ」

「はい、工数から導き出した課題に対してチーム一段となって改善に努めています」

「なるほど、それはよかった。仕事の実態がわかったことで課題を見つけたっちゅーことやな。よっしゃ！ほんならこの勢いで”生産性向上”もいっちょやっとくか‼」

「…は…い」

 暖かい春に大花を咲かせるために、仕事は長く続く。

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■末尾に

本稿では工数管理を踏まえてどう改善していくのかを紹介しました。

工数管理は工数入力をして終わりではなく、収集した数値から課題を見つけ改善していくこと効果を発揮します。

 さらに情報を得たいという方は、下記の資料を手に取ってください。またカスタマーサクセスへ直接相談も可能です。